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什么是“以客户为中心”的业务设计?这6点解决客户需求

时间:2018-06-14 10:37      来源:顶呱呱       类别:创业秘籍

  BLM模型将战略管理分成两大步,一个是战略制定,一个是战略执行。在制定阶段,完成了市场洞察、确定了战略意图和创新焦点以后,就要做业务设计了。市场洞察是业务设计的基础,战略意图和创新焦点的实现最终是要落在业务设计上的,可以说,业务设计是战略制定的落脚点。在制作业务设计的过程中,一定是围绕客户展开的,或者说是围绕解决或者满足客户需求展开的。

  什么是“以客户为中心”的业务设计?华为这样做

华为业务设计

  业务设计包含6个方面,分别是:客户选择、价值主张、价值获取/商业模式、活动范围、战略控制和风险管控。


  1、客户选择

  提到客户选择,不能不提“二八定律”,商家80%的销售额来自20%的商品,80%的业务收入是由20%的客户创造的;美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为:在顶部的20%的客户创造了企业80%的利润,但其中一半的利润被底部的30%非赢利客户消耗掉了。也就是说一些优质客户给企业带来的超额价值,通常被许多劣质客户给抵消了。甚至于在某些领域:20%的客户贡献了300%的利润,60%的客户没有贡献,剩余的20%客户则消耗了200%的利润。

  华为经历了3次战略转型,在初涉通讯领域的时候,诺基亚、爱立信、摩托罗拉、等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时,任何一个产品从研发到占领市场,都会经历一个非常漫长的过程,站在客户的角度,出于产品稳定性和品牌公信力的考虑,也不敢轻易使用一家小公司的交换机。

  经过10年左右的发展,华为已经有了良好的产品体系、人才储备和管理体系,并有了较好的品牌,开始选择国际化乃至全球化的电信运营商作为其客户。公司成立20年左右的时候,华为产品线、解决方案进一步健全,管理体系,品牌影响力,渠道能力,供应链能力再次大幅提升,于是开始选择电信运营商以外的客户,包括企业客户和消费者客户。

  可以说华为的每次战略转型都取得了成功,与其准确的客户定位与选择是分不开的。


  2、价值主张

  所谓的价值主张,又被称为价值定位,就是企业为客户、市场提供传递什么样的独特价值,或者说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处、我的产品或服务为帮助客户实现了什么价值,为什么客户会选择我。

  价值主张的陈述应该来自于客户的角度,而不是企业自己的角度,也就是说这些价值要素是客户感知到的,而非企业感知到的。价值主张来自于我们对市场的洞察,以及由此产生的战略意图。

  客户价值主张的特殊性在哪?企业怎样能赢得竞争性差异?

  在华为的多年实践中,运用团队群策群力共创的方式,并且使用蓝海战略的方法和工具,来输出价值主张,是非常有用的。


  3、价值获取

  企业怎样通过满足客户的需求赚钱?是传统的产品销售,服务,许可证,使用费?抑或是产品+服务?还是知识产权销售?主要竞争对手有哪些?企业扮演什么角色?

  在过去以产品为中心的环境中,利润是强大市场份额的结果。公司关注的是一个目标:对那些愿意购买的人,卖得越多越好。至于企业如何从销售中盈利,则几乎是不言而喻的。今天,利润已经不仅仅来自产品的销售。价值获取问题,即“如何让客户满意,持续花钱”,是企业业务设计中最关键的要素之一。

  在追求市场份额的年代,只要拥有市场份额,利润就会接踵而来。但是在今天,随着市场竞争的加剧,考虑获利能力已经变得极为重要了,很高的市场份额不再能够保证高利润。而且,高额利润可以通过许多不同的途径来实现。对企业来说,清晰地了解自己的赢利模式十分重要。

  华为的最初的商业模式是以销售产品为主,现在引入了服务、咨询、融资、网络运维、网络托管等服务。

  华为的产品,最初只有通信设备,或者说硬件设备,既然在网运行的设备很多,我们可以为客户提供提升网络性能的服务,比如提升网络质量,改善最终用户的体验,降低在网设备的电力消耗,这些服务都能为客户带来新的价值,如提高其用户的满意度,降低运维成本,客户愿意为此付费,实现了华为与客户的双赢。


  4、活动范围

  企业在价值链上处于什么位置?哪些事情是需要自己完成的?哪些是适合交给产业链上下游的合作伙伴的?对合作伙伴的依赖性有多大?比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式?对于每个其它的盈利模式,合作伙伴有多大兴趣?如何拉动合作伙伴共同将蛋糕做大?

  谈及公司从事的经营活动、提供的产品和服务,公司总是在扩大或缩小这个范围。业务设计的重要问题是:我在业务范围上需要做出什么样的变化,以留住恰当的客户,带来高额利润,实现战略控制?

  有效运作业务设计所需的供应商与合作伙伴,以及基于多种原因打造合作关系,正日益成为许多商业模式的基石。


  5、战略控制

  巴菲特说,“一家真正称得上伟大的企业,必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’,从而保护企业享有很高的投入资本收益率。市场经济的竞争机制导致竞争对手们必定持续不断地攻击任何一家收益率很高的企业‘城堡’。

  因此,企业要想持续不断地取得成功,至关重要的是要拥有一个让竞争对手非常畏惧的难以攻克的竞争堡垒”,“我们喜欢持有这样的‘企业城堡’:有很宽的护城河,河里游满了很多鲨鱼和鳄鱼,足以抵挡外来闯入者。”

  企业有许多战略控制手段:开放标准,专利、品牌、版权、产品开发提前量、明显的成本优势、价值链控制、客户关系等。在这些领域,华为都已经取得长足进步。

  在专利方面:华为在无线通信领域国际标准中拥有2千多件基本专利;2G领域拥有基本专利占全球总数的3%。3G领域拥有基本专利占全球总数的6%;4G领域有超过8百多件基本专利,占全球该领域的15%,位列全球第一。


  6、风险管理

  有业务就有风险,华为将销售项目风险分成了几个层级:环境风险、客户风险、法律风险、以及工程级的风险。

  环境风险又分成政治风险和经济风险,政治风险主要包括政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差风险等,华为在项目时首先要评估风险发生的可能性及严重性,以决定是放弃,还是在投标价格中增加政治风险补偿。经济风险主要是指外汇管制及资金进出管理带来的风险,在投标价格中增加外汇风险补偿。

  客户风险,是指客户主观上以各种理由拖欠、赖账。应对措施是在付款方式上尽量减少尾款比例,对于客户故意推迟验收或尾款很难回收的情况,将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。

  法律风险是指司法腐败带来的风险,应对措施是报价时增加司法腐败风险补偿,考虑聘请当地律师,并做好诉讼失败的准备,以风险准备金来弥补损失。此外,还有合同条款模糊带来的风险,需要答标时跟客户澄清,如果答复部分满足/不满足,则要附加华为的条件。同时估计可能意外的发生,计入风险金作为补偿。


  企业家在进行业业务设计时,要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续满足客户需求的利润控制点。